今天我主要給大分享的內容是信息化深化應用的策略。分兩個部分：是前期我們自己在企業信息化建設中總結的問題和特點；第二是信息化深化建設的些思路和建議。有兩個維度，個是信息化，個是目前的智能制造這塊的建議。

    從兩三年前工業4.0概念提出來，到去年《中制造2025》白皮書的發布，在裝備制造行業，智能工廠和智能制造概念在很多企業成為了熱點。智能制造或者智能工廠兩個基礎就是信息化和自動化，下面我重點講下自動化。如果是流程就是傳統的自動化，但是對于裝備制造業，我們的建議是精益生產，就是人機的協同，而不是無限追求自動化裝備的投資。在這兩個基礎上，我們融入這些年出現的新的技術或者更成熟的技術，比如工業大數據，云計算、云制造，虛擬現實這樣的技術，結合我們的信息化、自動化，形成了終的智能工廠的建設。

    這兩年也在做智能工廠方面的工作，前幾年直做信息化的工作。這些年我們也總結了，我們的客戶和企業在智能工廠和信息化建設中也存在這樣那樣的問題。個就是缺乏整體規劃與設計，以偏概全，片面追求自動化與機器換人。比如有些企業大量投資機器人，通過機器換人，但是沒有考慮到單點的產能提升上去了，但是供應鏈前后端就成為瓶頸了，這樣的話生產能力提升并不大。第二基礎管理水平還是比較薄弱，需要大量的管理的補課。第三，我們處于深水區的信息化建設的趨勢。現在企業如果信息化起步比較早，開展比較早，截止到現在應該有大量的信息系統的建設，這些信息系統在當年建設的時候基本上是部分缺失的，比如哪個業務需要做信息化，我就做信息化，長此以往形成大量的系統。這些系統現在怎么樣集成，這就成了個問題。

    其次是對現有的系統應用深度不足。基礎數據和動態數據存在問題，數據無法為決策提供支撐。就拿制造來講，我們上了QMS，我們上了質量管理，但是很多質量數據并沒有采集到系統里去。其次，很多業務有利在系統之外，無法納入規范化管理，我們的高層領導很少用。第三個就是業務流程沒有優化，硬上系統的話，在后面的運行中會發現系統運行效率非常低。后帶來什么問題，這個系統用著用著就不想用了，還不如用紙質的表單去走，那么順些，這樣的話系統等于沒有上。

    第四個問題就是數據如何有效管理。現在很多客戶碼多物，特別是些企業做代工的，它面對著不同的主機廠或者客戶，同樣個產品就有物料編碼，這個現象非常普遍。另外就是個集團兩個子公司開發不同的產品，在兩個子公司里就是兩個不同的編碼，后集中的采購都會出現些問題，這樣會影響整個供給的效率。

    后個是自動化基礎較為薄弱，特別是我們裝備制造行業。我們特點就是工藝比較多，下料，焊接，裝備等等。但是我們只能在某些點上，比如我們下料用些自動化的設備，但是焊接還是手工在做，整個自動化的覆蓋率比較低。我們上了些自動化設備還是靠人完成，很多編程是在線在編，設備里面的數據我們取不出來，取出來也沒有人用，這樣的話整個自動化運行率就比較低。

    我們在考慮的時候沒有考慮到其他的流程，某個程序的自動化程度非常高，但是整體來講還是不均衡，就是某些地方存在產能浪費。其實現在很多企業重視生產不重視質量，生產上增加了很多自動化的設備，但是質量還是靠手工去采集。另外，整個車間還是靠人工操作，因為缺乏個系統的管理，我們的車間就有車間黑匣子現象，這種現象還是比較明顯的。

    針對以上問題，結合我們的經驗，我們給了些深化信息化建設的思路與建議，這里分成六條，后分享下我們公司智能工廠建設的經驗。

    深化信息化建設的思路與建議

    ，形成定期與不定期的溝通機制。無論是在開展信息化還是開展智能工廠規劃之前，先我們要對自己有個分析，我們要知道我們在行業里所處的位置，然后和行業里其他的企業，以及跨行業的標桿相比我們處于什么樣的狀態和水平，這樣才能去指導我們有針對性建設智能化的信息工廠。這是我們公司信息化現狀的評估，我們現在也在智能制造這塊有自己的模型。我們去年和今年都承擔了的智能制造的模型的建設。通過評估模型，通過雷達圖的形式，可以直觀看到我們哪個業務比較低，比如這個企業項目管理比較低，就知道未來這是薄弱點，以后要努力去增強的方向。我們可以通過雷達圖的格式找到我們的短板，指導我們未來著重發力的方向。

    第二是信息化與管理充分融合。這里介紹個工具，就是業務組件，我們當成個業務功能，把它打散成業務模塊，通過實現每個業務，把每個業務之間的管理串起來，形成我們的業務架構，就是搭積木的形式。之后就是我們信息化目標語管理目標的融合。比如現在某個業務的管理現狀是什么樣子的，它有個相應的系統的支撐。但是未來五年十年，這個業務可能會有定的發展，這樣的話業務達到什么樣的目標，信息化也應該相應達到個目標。我們講信息化是工具，這個工具應該支撐我這個業務實現，而不能拖后腿。

    第三，業務流程梳理與優化。優化共分七個步驟，從業務調研，到終實現流程優化，之后形成流程管理體系。我主要講講后面的建議，現在很多企業在學華為，成立了業務流程的業務管理部門。比如我們可以通過兼職的形式，至少有個歸口管理的業務部門，發布我們相應的流程制度，對相應的流程進行監控和考核，我們必須得有這樣的部門。第二個就是定要明確流程的主題部門，特別是跨部門的流程。通過IT手段固化流程，這是很多企業建立系統必經之路，我們現在很多企業上ERP系統之前，般都會請內外知名公司先對流程進行優化，優化完以后再做到系統中去，這樣的話系統才是可執行的系統，不然沒有優化的流程進入系統，應用段時間這個系統就沒有人用了。后，我認為是非常核心的點，定要對流程進行持續的監控，個監控個優化。監控方面，我們剛開始的流程，我以前講話的時候，經常有OA開會，我發布個OA，中間有評審、會審，再到后的發布，會審的時候中間過很多的部門，每個部門提點意見，就形成OA開會，十幾個部門提完意見以后就過了個月了，這樣直接影響你的效率，這對你后端的生產影響非常大。當時我們做了個相應的監控，IT總部每天都會對我們的OA流程監控，我們發布個流程在這個節點，12小時沒有動靜的通告，然后集團總裁親自簽批，這樣來促進流程的可執行性。這樣的話，很多高層領導主動用手機APP，之前是不用的，以前會說我不會用，我們只是通告。第二就是流程優化，這個流程為什么在這個節點持續的時間特別長，到底是系統的問題，是流程設計的問題，還是領導個人的問題。如果發現這是流程的問題，是否要對這個流程進行優化。然后就是明確三到五年的目標，般分五步，先要確定長期目標，前段時間我們給客戶做2025年的規劃，這就是個長期的規劃，這是十年的目標，在這個基礎上確定我們未來的規劃和藍圖，終我們要制定短期的目標，般是三到五年，這個目標就定是可落地的，可執行的目標，后把我們的核心系統進行相應的設計。

    這是給某個客戶設計的企業信息化的藍圖，我們分五層，從底層的基礎架構，到頂層的展現訪問層，這里每個小組件，這就是我們講的業務組件，我們點開就是我們更詳細的業務組件，這成了我們的核心系統，每個功能模塊，每年的實施我們都會做詳細的規劃。確定短期的目標，我們講短期目標定是可落地可持續的，我們要明確化。我們建議以喊口號的形式對目標進行提煉，這樣的話領導容易記住，員工容易記住，再下推的時候他們也容易理解我們的內容。確定好目標和未來的實施路徑，我們就要對戰略措施給予相應的戰略分析，投資、集成、實施、績效進行分析。還有設計核心業務的系統，系統的目標，系統部署的模式，系統功能設計，系統間IO的分析。

    這是我們鄭州客戶的案例，MES制造執行的管理，關于企業系統集成有幾條關鍵的路徑，集成產品開發與制造體系，集成供應鏈管理體系，集成資源計劃于預測體系，集成訂單執行定律，集成財務控制體系，集成管理體系。般企業分兩種，種叫計劃拉動企業，種是客戶型的企業。特別是在生產節，我們講到九大集成，現在很多企業也比較重視，但是能不能實現這九大計劃，這個難度很大，涉及到數據流程的集成，業務的集成，還需要IT系統對它進行相應的集成。我們現在大多數企業屬于階段，這是經過我們調研的，真正用到ESP的企業很少。用點對點的集成那是萬不得已，我們那時候就是哪里需要坑我們就去填哪里，這就帶來了很多系統不敢動。比如有個客戶的ERP系統，現在運維商和實施商已經不見了，他們現在就是自己的IT團隊在開發，他不知道自己系統和哪些業務有集成，旦看砍掉了就怕其他系統用不起來了。數據規范是關鍵，大應該也有定的認識，裝備制造行業很多企業想上APS，這在內真正用的好的企業很少，但還是有的。為什么用不好，就是裝備制造業企業產品的更新換代實在太頻繁了，數據是不斷變化的，而且工藝是在不斷變化的，這是我們講的數據的重要性。

    講到數據也不建議所有的數據都梳理，我們只是對主數據進行梳理，就是我們傳統上講的靜態數據，這個數據是在其他系統中是可共享使用的數據。我們以員工數據為主，員工數據的主要字段，員工的編號，我們是什么樣子編碼規則，我們是按照部門劃分的形式，有相應的規則。第三要明確我們的應有范圍，有哪幾個點，數據的歸口管理部門是誰，這是利用范圍要明確。后就是整個數據怎么管理，數據的流程是什么樣的。這是給上海的客戶做的主數據管理的標準，現在很多企業也在上這樣的主數據管理系統，但也并不是說這個系統定要上，其實就是要把這個數據標準，歸口管理部門，數據集成的方式明確下來，然后標準化。不過我們要有個唯的數據源，這是要保證的，不能說我分在幾個系統中，這就無法管理，核心就是用唯的數據源把這個數據管理起來。

    IT建設的變遷，以前就是哪里有需求我們就做什么，我需要網絡運維的，我就加個運維的，未來要形成殲滅戰的形式，要有統籌的IT規劃，有這樣的團隊和體系，去為我們的企業戰略做我們應有的支撐。這里分享三個IT治理的架構體系：COBIT、ITIL、ISO1947799。COBIT，是全面的IT治理。ITIL是IT服務管理。ISO17799主要是IT安全管理，IT治理設計的核心內容五點：IT組織層次與架構設計；IT部門職責與崗位設計；IT績效設計；IT制度及核心流程設計；成熟度評估。

    后分享下智能制造建設的四部曲，先要設計智能工廠總體目標與分項目標。其次設計智能工廠整體藍圖，這里會把核心系統定義出來，通過藍圖可以看到每個核心系統之間的關系和所處的層次。明確未來智能工廠的核心指標，為智能建設完成的時候進行總結。

    我們認為智能工廠的本質是推動運營模式的轉變。現在大量的新的制造技術的應用，必然對業務模式帶來轉變和創新，比如我們有的客戶以前是代理方式，現在因為互聯網電子商務的發展比較直銷式了。這是為合乎設計的未來研發模式，就是業務模塊的變革。

    我們將集團變成預研，驗證，標準。業務模式轉變必將會帶來組織架構的變化，這是個矩陣研發的新的組織架構或者項目架構，在此基礎上，因為業務模式變更以后，需要對業務模式進行規范化的處理。明確未來相應業務是關鍵要素，比如我們生產計劃的穩定性，數據的標準化，互相的準確率等等，有很多的要素我們要保障，通過這個明顯業務變化以后需要的關鍵的支撐。自動化產線設計，先你要做個整體的規劃，這是我們的案例，我們先為企業做的是對生產過程進行了調整，U型的流程化布局，我們在關鍵節點上根據產能要求再設計規劃相應的裝備，并不是說定要全部自動化，些通過半自動化達到我的節拍樣。